主动变革焕然三星

　　在七十多年的发展历程中，三星集团曾多次面临困境。这些困境有的由外部环境急剧变化所导致，有的是由自身问题和外部压力交织所产生的流动性危机。前者如上世纪60年代，因韩国政局变化所致的集团领导层动荡；后者如上世纪90年代末，集团债台高筑与亚洲金融危机叠加所致的破产危机。但三星不仅未被困难打倒，反而因为正确应对危机而变得更为强大。人们往往惊叹于三星处理危机的能力，但事实上，促使三星脱胎换骨的，恰恰是在公司处于顺境时的主动变革，以及对超越自我的持续追求。
　　那么，三星是如何在顺境中主动变革的呢？
　　变革动员
　　企业惯性往往是企业实施变革的主要障碍。体量庞大、曾经辉煌的公司，内部组织惯性更为强大。
　　利用外部压力突破组织惯性，迫使企业内部的既得利益者认同变革措施，是企业转型在短期内取得突破的关键。但要实现这一突破，需要前期进行思想准备和组织动员，否则很难在关键时刻将外部压力转化为升级的动力。
　　上世纪90年代初，三星经营业绩屡创新高，公司高层处于一种自满状态。1993年，集团领导人李健熙在美国考察市场时痛彻感受到三星产品与日本产品之间的差距，提出名为“新经营”（质量经营+信息化、国际化、复合化）的变革战略，并且公开提出“除了老婆孩子，什么都可以改变”的口号。宣布“新经营”战略之后，李健熙就煞费苦心地在企业内制造危机感、紧迫感，为推动变革营造气氛：在万人围观的广场上将堆积如山的手机付之一炬；千人中高层现场会从日本东京开到德国法兰克福，耗时数月；当着主管经理的面，把自家产品和竞争对手的产品拆解，比较所用螺丝数量。如此种种，都是李健熙在为企业转型做思想准备和组织动员。
　　这些前期工作使得三星在困境来临之前就能实现管理能力和经营水平的提升。因此，在1997年亚洲金融风暴中，三星集团在较短时间内进行了结构重组（专注在电子、金融等核心领域，决策中心分散至各成员公司，减少决策中间环节）、财务重组（通过资产出售、引进海外战略投资者缩减集团债务规模，降低财务杠杆）、增加透明度（引入第三方审计公司，清理成员公司之间的贷款担保）三项改革措施，度过了史上最危急的时刻。
　　领导力行
　　1999年，三星从亚洲金融危机中快速复苏。但对于三星来说，变革不是阶段性的，而是无止境的过程。三星集团领导人李健熙说：“未来仍不确定，能确定的是，只有抢先一步才能抓住正在出现的机会”。2001年，三星业绩再创新高，彻底摆脱了危机阴影，李健熙还是不断强调“我们不能自满，因为最大的挑战还在前面”。2005年，集团年报开头799字的主席发言中，“变革”（change）一词出现15次。2007年主席发言提到最多的，仍是“变革”（change）和“挑战”（challenge）。这或可理解为企业领导者在为未来的变革做准备，提醒同仁不要因为危机过去而放松警惕，丧失进取心，回到惯性运行的老路上去。
　　需要指出的是，企业往往需要依靠领导者在组织内的威望和信任，才能将“变革”、“挑战”这些空洞的词汇转变为员工践行的企业价值观。领导层的领导和管理艺术是将外部压力传导至企业内部、打破内部组织惯性的关键。乔布斯之于苹果、松下幸之助之于松下、李健熙之于三星、任正非之于华为，领导者都对企业转型变革起了关键作用。
　　系统提升
　　转型变革是一项长期复杂的工作，在解决了思想动员的问题后，必须辅以程序化、组织化的手段，才能达成战略目标。
　　海姆·门德尔松（HaimMendelson）和约翰尼斯·赛格勒（JohannesZeigler）等认为，企业的组织智商由五个维度组成，分别是外部信息感知（ExternalInformationAwareness）、内部知识传播（InternalKnowledgeDissemination）、决策架构（DecisionArchitecture）、组织焦点（OrganizationalFocus）和商业网络（BusinessNetwork）。
　　外部信息感知好比企业的眼睛和耳朵，对企业预判外部机会和威胁起关键作用。在三星，每天从供应商、渠道商、合作伙伴、大客户、普通消费者等处汇总的信息经筛选整理后，凝练为简短的报告，被送达相关部门领导的案头。同时送达领导案头的，还有由集团内部智囊机构和特聘“外脑”整理的宏观经济、社会新闻、相关行业新产品/新技术等各类专题研究报告。这一制度使三星对经营环境保持高度敏感，从而及早对潜在投资机会、可能的替代技术、威胁企业经营的外部因素做出判断。

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