主动变革焕然三星(2)

　　内部知识传播是员工行动统一的组织保证。具备一定规模的企业大都会安装SCM、ERP等可以提高内部知识处理能力的IT系统。三星在引入外部IT系统的基础上开发了自己的知识共享平台：MySingle。新员工入职的第一件事，就是激活MySingle账号；一天工作也常以登入MySingle系统开始。通过MySingle系统，员工可以方便地查看日程表，快速回复标题套红的公文加急email，或者与其他同事沟通。MySingle还集成了三星放送中心制作的公司新闻和教育视频，系统自带的即时通信平台允许身处全球各地的公司同仁直接联系。系统主页的右上角，两个蓝色图标不停闪烁，一个显示“SamsungValue”（三星价值观），另一个显示“SamsungDNA”（三星基因），不断地向员工贯彻三星文化。
　　除此之外，三星“扎堆”文化也可以看成是保障内部知识传播的传统渠道。不论首尔江南洞、新加坡漆街、印度古尔冈、迪拜SheikhZayedRoad、英国Chertsey或是新泽西RidgefieldPark，三星集团总是尽可能把成员公司办公地点安排在一起。在入职培训、出游、公益等集体活动中将员工打乱次序随机分配成混搭小组，有意识地促进不同成员公司员工之间的互动，提升信息在企业内部传播的效率。
　　决策架构是否高效，核心在于决策权和信息源的匹配。简单说来，掌握一手信息的项目经理，应被赋予处理该项目的决策权。三星集团发展早期，虽然成员公司业务范围涵盖电子、金融、化工、基建等数十个行业，但决策权高度集中于集团总部。但随着业务的快速增长，集团总部越来越难以照顾到各个成员公司的变化，决策权与信息源之间的距离拉长，中间环节过多，造成决策缓慢，甚至脱离实际。三星新经营战略的一个重点，就是决策中心由集团总部向各个成员公司总部倾斜，提升决策的速度和质量。
　　组织焦点的本意是指企业应当把主要的精力集中于少数几项核心业务，否则容易出现贪多嚼不烂的现象。在亚洲金融危机中，三星集团对业务进行了大量裁减和聚焦，现在三星集团成员公司以电子、金融为核心，或者处于产业链不同位置，或者有一定的互补作用。三星核心业务群的组织焦点并不模糊。
　　三星集团这一核心突出、业务多元的架构也是历史发展的结果。通过互相控股的方式形成的集团公司结构（也译为财阀）并非韩国所独有，日本、欧美在工业化时期也盛行类似的多元业务集团结构。这样的结构有利于在集团内部形成资金、人才市场，以替代低效率的外部要素市场，降低交易成本。核心突出、业务多元的集团公司结构在三星的发展过程中起到过重要的作用，例如三星人寿等在半导体业务发展初期提供了关键的资金支持。此外，集团内部培养的大量人才经常会在成员公司之间进行调配。正是有了集团的背书，初创业务和新拓展市场才能以较低的成本获得资金和人才资源。这对于三星迅速占领发展中国家市场、进军新出现的相关业务领域，都曾起到关键的促进作用。
　　近四十年来发达经济体独立的资本、人才等要素市场日臻完善、交易成本显著降低之后，企业的专业化经营逐渐显现出其相对于多元化经营的效率优势。随着环境的变化，三星子公司的专业化经营也在不断加强。
　　商业网络是企业所处行业生态圈的核心组成部分。与网络中的协力厂商实现信息共享，在如今快节奏的市场竞争中显得尤为重要。企业的内部变革，不论是调整业务结构还是推出新产品线，都需要外部供应商和渠道商的配合。三星曾长时间以日本企业为榜样，把日本企业组建紧密商业网络的做法学得十分透彻。2011年三星电子第一次进入Gartner评选的全球供应链管理25强榜单的前十位（2013排名第八），获得如下评语“客户合作实践中的领导者，善用垂直整合的能力发布全方位设计的产品”。
　　组织蜕变
　　高智商组织，在做好思想动员的条件下，受到外部信息激发，可以顺畅地完成由内部传播体系跟进扩散、决策架构快速反应、核心组织有力执行的工作过程，最后在商业网络的配合下，实现技术和产品的升级换代。以下，我们以三星电子在亚洲金融危机前后引入SLIM系统改造半导体业务为例进行说明。
　　凭借上世纪90年代初对当时普遍认为尚不成熟的八寸晶圆生产技术的大胆投资，三星电子在1992年取得了DRAM存储器全球市场占有率第一的位置。90年代中期DRAM价格剧烈波动，先是一路飙升，使得1995年三星电子净利润达到创纪录的32.4亿美元；之后“高台跳水”，导致1996年公司净利润缩水94.1%，仅为1.9亿美元。
　　不稳定的市场环境让公司领导层忧心忡忡。1995年12月，在市场风向改变的当口，三星电子邀请加州大学伯克利分校的专家小组访问了三星器兴半导体厂。在详细了解情况后，这一外部专家小组指出三星DRAM生产线的不足之处：虽然在产量、设备利用率、人员效率方面，三星工厂在业内保持领先，但高效率的取得，是以生产周期延长、在制品库存增加为代价的。在制成品价格出现波动的情况下，在制品库存贬值成为公司亏损的主要来源之一。
　　专家小组的评估报告明确指出，DRAM生产周期的业内领先水平为2天，比三星快30%～125%。强烈的反差刺激了三星电子领导层的神经。改造首先从器兴厂6条生产线中生产周期最长的4号和5号线开始。外部专家与三星电子制造、工艺、研发、品控等部门的员工组成数个联合工作组。借助于三星内部高效的数据分享系统，联合工作组迅速建立起SLIM基础数据库，精准计算出各类半导体产品的理论生产时间，分辨拖累各类产品生产周期的“瓶颈”步骤，并提出详尽的改进计划。
　　高效的决策架构保障了升级计划顺利执行。三星半导体业务总裁直接参与制定了引入SLIM系统的年度计划，由半导体业务所有高级管理人员和技术人员组成的委员会对计划执行情况逐月跟进。随着升级计划逐步扩大到整个器兴厂，之后推广至三星富川厂、温阳厂，越来越多的三星员工参与进这一计划，新问题不断涌现。委员会赋予新参与进来的各级管理人员自行决定升级计划执行进度的权力。这一决定反而起到促进计划执行的作用。

　　论文榜（www.zglwb.com），是一个专门从事期刊推广、投稿辅导的网站。
本站提供如何投稿辅导，寻求投稿辅导代理，快速投稿辅导，投稿辅导格式指导等解决方案：省级投稿辅导/国家级投稿辅导/核心期刊投稿辅导//职称投稿辅导。


期刊鉴别	论文检测	免费论文	特惠期刊	学术答疑	发表流程

搜索

主动变革 焕然三星(2)

主动变革焕然三星(2)